PROCESOS DE CAMBIO Y DESTRUCCIÓN CREATIVA: UNA EXPERIENCIA PILOTO EN LA MANUFACTURA PYME DEL BIOBÍO

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El Director Ejecutivo del Centro de Extensionismo Tecnológico en Manufactura, José Antonio Carrasco, analiza el escenario de las Pymes de la zona, así como el trabajo realizado por el CETMA en estos dos años de vida. 

Es común escuchar y leer que “el cambio es constante” y que las organizaciones deben adaptarse a entornos impredecibles. También, que la innovación es una disciplina en la que la incertidumbre está permanentemente presente. Es interesante ver, sin embargo, que, si hacemos “zoom” sobre estos procesos de cambio, no veremos trayectorias continuas para representarlo, ni organigramas en constante reestructuración, ni gerentes de innovación peregrinando a santuarios. El cambio pareciera no ser tan constante.


En lugar de procesos continuos, lo que vemos son más bien periodos de estabilidad de meses, semestres, varios años o incluso décadas, en que las cosas parecían no cambiar mucho. Lo que la organización define como “lo hay que hacer” es muchas veces tan evidente que no se plantea como un tema relevante: aparece como algo transversalmente claro para los miembros de la organización. Pero, ¿qué pasa si hacemos nuevamente un “zoom” en torno a lo que una organización “tiene que hacer”?


En primer lugar, “lo que hay que hacer” puede ser definido como una rutina, es decir una serie de tareas o consensos sobre una acción, claramente identificable por ser tanto repetible como mejorable. Dicho esto, no aparece con suficiente claridad si “lo que hay que hacer”, corresponde a “lo que siempre se ha hecho” o bien a una definición más abstracta, asociada a patrones y pautas de acción basadas en definiciones estratégicas. Lo anterior aplica tanto a un hospital como a un municipio, una empresa o un club de fútbol. Eso sí, en la mayoría de los casos, son los entornos los que influyen en la velocidad con que se actualiza esta “definición”.


En las organizaciones que se desempeñan en entornos dinámicos, las rutinas se modifican tanto a partir de los efectos concretos de actos determinados (fallar un penal, perder clientes) como de lineamientos que provienen desde lo alto de la organización (estar presente en tres nuevos mercados, ganar la Copa Libertadores, duplicar las metas del año anterior). En todos los casos, tal como los movimientos tácticos de un encuentro deportivo competitivo, estos cambios en las rutinas representan acciones de alcance limitado pero preciso. Son además simples de ejecutar: reemplazar un defensa por un delantero, cambiar de proveedor, actualizar el flujo de atención. Todas ellas tienen como origen común la capacidad de la gerencia, dirección o del personal de introducir estos cambios en la organización.


En 2 años de trabajo con Pymes, hemos podido observar en varias de estas empresas, que las etapas de estabilidad pueden ser largas: desde un par de años, hasta un par de décadas. La gran mayoría percibe que su mercado es tradicional y de lento crecimiento (insumos para la construcción, mueblería, embutidos, bebidas alcohólicas, entre otros). La frecuencia de introducción de nuevos productos es baja y la definición de “lo que hay que hacer” está influida particularmente por la tradición de un territorio (“acá las cosas se hacen así”) o de la familia (“mi abuelo lo hacía así y le enseñó a mi padre y yo aprendí de él”). Así, el giro de la empresa se traduce en la explotación comercial de un saber hacer de décadas y la capacidad efectiva de introducir cambios por parte de la gerencia es baja.


Por otro lado, cuando hemos encontrado casos especiales, “Pymes diferentes” con productos de potencial innovador, identificamos en esta peculiaridad un mismo elemento en su origen: la introducción de alteraciones a las rutinas. Frases como “trabajé 20 años en una gran empresa, luego me salí y puse mi propio negocio, para hacer el producto con las mejoras que había que hacer” o “nos distanciamos con mi socio y me dediqué a esta parte del rubro”, reflejaban una anormalidad en la estabilidad en el ciclo de vida percibido de las Pymes. Fue en ese contexto que decidimos profundizar.

Ejemplo industria tradicional
Apoyados en conceptos que cruzan la biología y la economía, abordamos la organización como un ser vivo: tal como ciertos rasgos físicos hacen reconocibles a animales de una misma especie, hay particularidades que se heredan o modifican entre distintas generaciones.


¿Qué cambios ocurrieron entre distintas generaciones, que explican lo que vemos hoy?


Una disputa entre socios o la partida amistosa de un trabajador que busca emprender, modifican “lo que hay que hacer” en relación a cómo se hacían las cosas en la organización de origen. Un médico que trabaja en dos centros asistenciales o un futbolista que cambia de equipo, se enfrenta a dos formas de hacer las cosas. Ambos se ven obligados a explorar las diferencias entre ambas organizaciones, identificar similitudes y ponderar riesgos.

Así, introdujimos desde el medio externo, rutinas diferentes en Pymes para evaluar cómo influye un cambio en “lo que hay que hacer” sobre su desempeño innovador. Durante el 2017 apoyamos a 5 empresas en el desarrollo de prototipos de productos para promover la absorción tecnológica para que, como resultado, se obtuviesen productos nuevos o significativamente mejorados para su introducción al mercado.


La metodología se basó en el pensamiento de diseño o Design Thinking y permitió, en forma iterativa explorar, mejorar, fabricar, validar y ajustar distintas alternativas. Se alternó entre divergencia y convergencia, abriendo un número amplio de posibilidades, para luego reducirlas hasta llegar a un set limitado de productos que pasarían a fabricación.


Durante todo el proceso, la frecuencia con que se cambiaron rutinas en cada empresa, fue dramáticamente superior a la que habían experimentado en años, observándose que la definición de “lo que hay que hacer” se desdibujaba a medida que avanzaba el proceso. Cada empresa se enfrentó a desafíos en sus procesos de aprendizaje: desde el “no sé que no sé”, hasta el “yo sé hacer esto, pero en otro contexto”. El elemento común fue que el límite de lo que la organización era capaz de saber y especialmente de hacer de manera predecible en el tiempo, fue quedando cada vez menos claro. Este proceso representa un desafío crítico a la empresa en relación a su capacidad de asignar y combinar los recursos con que cuenta.


Cuando se definió un prototipo de producto nuevo, estableciéndose criterios de desempeño (mecánico, diseño, factibilidad de escalar producción, viabilidad comercial, entre otros), responsabilidades y recursos, fue posible observar un proceso de consolidación de nuevas capacidades en las empresas. El “aspecto actualizado” de estas empresas, era distinto.


En los seres vivos ante estos escenarios no todos cruzan el río, pero los que lo logran, se fortalecen como entidades que se adaptaron y en muchos casos, permanecieron por miles de años.

Otro ejemplo documental de la Pyme tradicional
Así, el proceso evolutivo empresarial a nivel de especie, en este caso un sector o subsector, puede ser representado con mayor precisión por una dinámica de equilibrio puntuado y no por una de cambio permanente. En la primera hay gestión: se introduce voluntariamente la crisis, para una aceleración del ritmo de aprendizaje en un periodo corto. Se destruye un conjunto de competencias que la organización tenía (y que en muchos casos ya no le sirve) y se crean otras, capaces de hacerla más competitiva.

 

En la segunda el ritmo del cambio es constante y no es fácil identificar qué acciones puede introducir voluntariamente el management para acelerar el ritmo de aprendizaje, destruir y crear nuevas competencias en la organización. Es más, bajo esta perspectiva la organización no tiene claro con qué capacidades cuenta -o necesita- para enfrentar cambios externos.


Parece pertinente, entonces, plantear que no todo es incertidumbre, sino que esta es alta por periodos, y que en la medida que esta se introduzca en la empresa como parte de su estrategia, se renueva su capacidad de competir.